Почему возникают конфликты в коллективе?

Вы наняли опытных людей, прописали процессы. Создали и внедрили систему мотивации, провели тренинг по коммуникации/конструктивной обратной связи, провели тимбилдинги для команды.

И все равно: напряжение, молчаливая враждебность на совещаниях, жалобы в личных сообщениях, а иногда и открытые стычки между коллегами.

Знакомо?

Большинство руководителей в такие моменты спрашивают себя: «Как я это упустил/ла?»

Но на самом деле вопрос другой: можно ли вообще это «не упустить», если не знать, что именно искать?

Конфликты в коллективе не возникают внезапно — они вызревают неделями, а иногда месяцами. И почти всегда за ними стоят конкретные психологические, организационные или коммуникационные причины, которые можно разглядеть.

Эта статья — не о том, как тушить пожары, а о том, почему они возникают. А уже понимая причины возникновения конфликтов, можно конструктивно их решать.

Что такое конфликт в коллективе и почему он не возникает просто так

В психологии конфликт определяют как столкновение противоположных интересов, потребностей, ценностей или представлений. Ключевое слово здесь — «столкновение»: оно означает, что что-то с чем-то не совпадает.

Вообще, конфликты являются нормальным признаком жизни команд, без конфликтов развитие невозможно. Цель в том, чтобы направлять энергию, которую они вызывают, на позитивные изменения рабочих процессов, отношений между членами команды, повышение результативности работы команды.

Люди не конфликтуют просто потому, что у них разные характеры: за каждым конфликтом стоит конкретное расхождение: в том, кто что ожидает от другого, кто за что отвечает, кто что получает, как люди понимают друг друга и что считают справедливым.

Конфликт может проявляться косвенно, в скрытой форме.

Это не обязательно крики, скандалы или хлопанье дверями. Конфликт может выглядеть по-другому: кто-то перестает быстро отвечать на запросы, кто-то «забывает» передать важную информацию, кто-то обесценивает идеи коллеги на общих собраниях.

Организационные причины конфликтов: роли, ответственность, нагрузка

Размытые роли

Это может звучать странно, но одной из первопричин конфликтов может быть не люди, а структура организации, а точнее, отсутствие или размытость структуры.

Когда зоны ответственности нечетко очерчены, непонятны, люди начинают «защищать территорию» или, наоборот, избегать ответственности, перекладывая ее друг на друга.

«Это не моя ответственность», «Наш департамент этим не занимается» или «Почему это я должен(на) снова это делать?» — такие реплики являются одними из типичных маркеров организационного конфликта.

Неравномерная нагрузка

Еще один классический источник напряжения — неравномерная нагрузка. У людей, которые на постоянной основе работают сверх нормы, в то время как другие, по их мнению, «просто сидят», возникает возмущение.

Даже если реальная картина иная, субъективное ощущение несправедливости в распределении работы разрушает доверие, создает пассивную агрессию и порождает разочарование в организации.

Дублирование функций

Еще один триггер недовольства и, как результат, — конфликтов, — дублирование функций. Если двое людей или два организационных подразделения считают, что именно они отвечают за определенное направление, конфликт между ними — лишь вопрос времени.

Особенно когда на кону стоят видимость (репутация, признание), влияние (власть) или бюджет.

Несоответствие обязанностям

Также стоит обратить внимание на несоответствие между должностью и реальными полномочиями.

Когда сотрудник несет ответственность, но не имеет ресурсов или права принимать решения, он/она рано или поздно «взорвется», и часто этот взрыв может произойти не в разговоре с руководителем, а в отношениях с коллегами.

Конфликты из-за ресурсов: время, внимание руководителя, признание, деньги

Ресурсы в любой организации имеют ограничения, а там, где есть ограничения, есть и конкуренция за них, и пространство для конфликтов.

Под ресурсами часто понимают бюджеты и зарплаты, но для команды не менее значимы и другие вещи: время руководителя, его/ее внимание и признание.

• Кто получает повышение?
• Кого продвигает руководитель?
• К чьим идеям прислушивается?
• Кого хвалит публично?

Эти вопросы могут казаться второстепенными, но они формируют в команде негласную иерархию «любимчиков», и эта иерархия может стать одним из источников конфликтов.

«Борьба за признание особенно характерна для команд, где работают амбициозные, компетентные люди. Специалисты высокого профессионального уровня конфликтуют не потому, что не умеют сотрудничать, а потому, что каждый из них привык быть лучшим и стремится получить особое признание. Если система мотивации в компании (как материальная, так и нематериальная) непрозрачна или несправедлива, конкуренция между специалистами может стать разрушительной», — Раиса Мищенко, психотерапевт.

Отдельным ресурсом является время. Когда отделы «тянут время» в планировании, когда дедлайны одного подразделения блокируют работу другого, когда приоритеты не согласованы, напряжение между людьми растет и может приводить к конфликтам.

Психологические причины конфликтов между сотрудниками (личные границы, разные стили взаимодействия, накопленные эмоции, пассивная агрессия)

Даже в компаниях с эффективной организационной структурой, прозрачными политиками и правилами, достаточным количеством ресурсов возникают конфликты. Ведь в команде работают живые люди, каждый из которых имеет свою уникальную психику и характер.

• Личные границы. Когда один коллега регулярно нарушает границы другого (пишет в 23:00, перебивает в ходе разговора, берет вещи без разрешения и и т. д.), закономерно накапливается раздражение. Если границы не очерчены, не озвучены, человек может долго молчать, а потом взрывается, и уже не из-за конкретного поступка, а из-за всего сразу.
• Разные стили взаимодействия. Кто-то хочет структуры и четкости, кто-то другой — гибкости и пространства для творчества. Кто-то размышляет вслух и думает вместе с командой, другой приходит уже с готовым решением. Эти различия не являются проблемой сами по себе, но без взаимопонимания и принятия они могут создавать стычки.
• Накопленные эмоции. Большинство конфликтов, которые выглядят как споры «из-за мелочей», на самом деле являются выходом накопленного напряжения. Последней каплей редко бывает настоящая причина конфликта, это скорее триггер, спровоцировавший выход напряжения. А причиной может быть сумма всего того, о чем человек не говорил неделями или месяцами.
• Пассивная агрессия — распространенный феномен, достойный отдельного описания. Это способ выразить недовольство, не беря за него ответственность. Пассивная агрессия может стать формой скрытого конфликта и проявляться через: саботаж за счет затягивания времени, иронию на грани обесценивания, молчание в ответ на вопросы и т. д. Все это разрушает команду медленно, но уверенно.

Коммуникационные причины конфликтов в команде

Большинство конфликтов, которые кажутся межличностными, на самом деле имеют причины в коммуникации. Это случаи, когда люди не намерены конфликтовать: они не понимают друг друга, а потом конфликтуют из-за недопонимания.

Типичные причины конфликтов, связанные с коммуникацией:

• Разрыв между сказанным и услышанным. Один человек считает, что объяснил задачу четко, другой понял ее по-своему, не уточнил, не переспросил. Результат — сорванный дедлайн, взаимные обвинения, обида.
• Отсутствие обратной связи. Когда люди не знают, как их воспринимают, они заполняют эту пустоту собственными догадками, часто негативными. «Он меня игнорирует», «Она думает, что я некомпетентен» — такие мысли рождаются из-за отсутствия прямой коммуникации и затем напрямую влияют на общение с реальным человеком, который не дает обратной связи.
• Разные каналы и стили коммуникации. Кто-то считает, что написать в мессенджер — достаточно, кто-то ждет личного разговора, а кто-то другой воспринимает короткое сообщение как грубость. Эти расхождения создают обиды «на ровном месте», когда не было ни злого умысла.
• Публичная критика. Критические замечания, неосторожные комментарии на совещании, при всех, даже если они уместны, воспринимаются как нападение, поэтому почти неизбежно запускают защитную реакцию и надолго портят отношения.
• Нечеткие договоренности. Фраза «договорились» может означать кардинально разное для разных людей. Если договорились без фиксации сроков, конкретных показателей, без уточнений, общего понимания следующих шагов, через некоторое время может выясниться, что каждый имел в виду что-то свое. Хорошо, если обеим сторонам удастся выяснить взаимные ожидания и добиться взаимопонимания.

Какова роль руководителя в возникновении или поддержании конфликтов?

Этот вопрос руководители редко задают себе сами. Жаль, ведь руководитель может быть источником конфликта, даже не подозревая об этом. Каким образом?

• Нечеткость в распределении ролей и полномочий. Если руководитель не определяет или не поддерживает команду в распределении обязанностей, команда начинает «выяснять отношения» между собой.
• Выборочное внимание и фаворитизм. Даже если руководитель не осознает своих преференций в отношении того или иного сотрудника, когда отдельные люди регулярно получают больше времени, поддержки или похвалы, чем другие, это порождает зависть и конкуренцию.
• Избегание конфликтов. Парадокс: руководитель, который «не хочет ссориться» и избегает сложных разговоров, способствует накоплению напряжения. Вместо того чтобы решить ситуацию на раннем этапе, он/она позволяет ей набирать силу и напряжение.
• Непоследовательность. Когда решения руководителя непредсказуемы, когда правила меняются без объяснений и обсуждений с командой, люди ощущают опасность. И в состоянии опасности они начинают защищаться: либо отдаляться, замыкаться в себе, либо нападать — так возникают конфликты.
• Отсутствие культуры обратной связи. Если руководитель сам не умеет или не привык говорить о сложном конструктивно и экологично, люди начинают «додумывать», и недопонимания создаются сами собой.

Как вам может помочь здесь психолог

Возможно, в тексте этой статьи вы узнали что-то похожее на ситуации, которые происходят в вашей команде, или что-то похожее на вашу историю, историю руководителя.

Это может быть неприятно, но увидеть это и не отвести взгляд — уже очень важный шаг.

И понимать причины и уметь с ними работать — разные вещи.

Психолог, который специализируется на организационных и командных темах, может помочь вам в нескольких направлениях:

• Во-первых, увидеть свою роль в системе конфликтов без самобичевания, но с честностью
• Во-вторых, разобраться, какие именно механизмы запускают напряжение именно в вашей команде: организационные, психологические или коммуникационные
• В-третьих, сформировать новые стратегии поведения в сложных ситуациях: как говорить о неудобном, как держать границы, как выстраивать доверие.

Приглашаю на консультацию

Иногда достаточно нескольких консультаций, чтобы увидеть ситуацию иначе и начать действовать по-новому; в других случаях нужна более глубокая работа — с командой или индивидуально.

Я — психолог, гештальт-терапевт, имею специализацию по организационному консультированию и 20-летний опыт работы в бизнесе как HR бизнес-партнер.

Если вы чувствуете, что конфликты в вашем коллективе повторяются по кругу и вы хотите наконец разобраться в их истинных причинах, приглашаю вас на консультацию.

Вместе мы найдем точки, где что-то пошло не так, и определим, что с этим можно сделать.