Чому виникають конфлікти в колективі?

Ви найняли досвідчених людей, прописали процеси. Створили та запровадили систему мотивації, провели тренінг з комунікації/конструктивного зворотного зв’язку, провели тімбілдинги для команди.

І все одно: напруга, мовчазна ворожість на нарадах, скарги в особистих повідомленнях, а іноді й відкриті сутички між колегами.

Знайомо?

Більшість керівників у такі моменти запитують себе: «Як я це пропустив/ла?»

Але насправді питання інше: чи можна взагалі це «не пропустити», якщо не знати, що саме шукати?

Конфлікти в колективі не виникають раптово — вони визрівають тижнями, а іноді місяцями. І майже завжди за ними стоять конкретні психологічні, організаційні або комунікаційні причини, які можна роздивитися.

Ця стаття — не про те, як гасити пожежі, а про те, чому вони виникають. А вже розуміючи причини виникнення конфліктів, можна конструктивно їх вирішувати.

Що таке конфлікт у колективі і чому він не виникає просто так

У психології конфлікт визначають як зіткнення протилежних інтересів, потреб, цінностей або уявлень. Ключове слово тут — «зіткнення»: воно означає, що щось із чимось не співпадає.

Взагалі, конфлікти є нормальною ознакою життя команд, без конфліктів розвиток неможливий. Мета в тому, щоб спрямовувати енергію, яку вони викликають, на позитивні зміни робочих процесів, стосунків між членами команди, підвищенння результативності роботи команди.

Люди не конфліктують просто тому, що мають різні характери: за кожним конфліктом стоїть конкретна розбіжність: у тому, хто що очікує від іншого, хто за що відповідає, хто що отримує, як люди розуміють одне одного і що вважають справедливим.

Конфлікт може проявлятися непрямо, у прихованій формі.

Це не обов’язково крики, скандали або хлопання дверима. Конфлікт може виглядати по-іншому: хтось перестає швидко відповідати на запити, хтось «забуває» передати важливу інформацію, хтось знецінює ідеї колеги на загальних зборах.

Організаційні причини конфліктів: ролі, відповідальність, навантаження

Розмиті ролі

Це може звучати дивно, але однією з першопричин конфліктів може бути не люди, а структура організації, а точніше, відсутність або розмитість структури.

Коли зони відповідальності нечітко окреслені, незрозумілі, люди починають «захищати територію» або, навпаки, уникати відповідальності, перекладаючи її один на одного.

«Це не моя відповідальність», «Наш департамент цим не займається» або «Чому це я маю знову це робити?» — такі репліки є одними з типових маркерів організаційного конфлікту.

Нерівномірне навантаження

Ще одне класичне джерело напруги — нерівномірне навантаження. У людей, які на постійній основі працюють наднормово, в той час як інші, на їхню думку, «просто сидять», виникає обурення.

Навіть якщо реальна картина інша, суб’єктивне відчуття несправедливості в розподілі роботи руйнує довіру, створює пасивну агресію та породжує розчарування в організації.

Дублювання функцій

Ще один тригер незадоволення і, як результат, — конфліктів, — дублювання функцій. Якщо двоє людей або два організаційні підрозділи вважають, що саме вони відповідають за певний напрямок, конфлікт між ними — лише питання часу.

Особливо коли на кону стоять видимість (репутація, визнання), вплив (влада) або бюджет.

Невідповідність обовʼязкам

Також варто звернути увагу на невідповідність між посадою та реальними повноваженнями.

Коли працівник несе відповідальність, але не має ресурсів або права приймати рішення, він/вона рано чи пізно «вибухне», і часто цей вибух може статися не в розмові з керівником, а в стосунках із колегами.

Конфлікти через ресурси: час, увага керівника, визнання, гроші

Ресурси в будь-якій організації мають обмеження, а там, де обмеження, є й конкуренція за них, і простір для конфліктів.

Під ресурсами часто розуміють бюджети й зарплати, але для команди не менш значущими є й інші речі: час керівника, його/її увага та визнання.

• Хто отримує підвищення?
• Кого просуває керівник?
• До чиїх ідей прислухається?
• Кого хвалить публічно?

Ці питання можуть здаватися другорядними, але вони формують в команді негласну ієрархію «улюбленців», і ця ієрархія може стати одним із джерел конфліктів.

«Боротьба за визнання особливо характерна для команд, де працюють амбітні, компетентні люди. Спеціалісти високого професійного рівня конфліктують не тому, що не вміють співпрацювати, а тому, що кожен із них звик бути найкращим і прагне отримати особливе визнання. Якщо система мотивації в компанії (як матеріальна, так і нематеріальна) непрозора або несправедлива, конкуренція між фахівцями може стати руйнівною», — Раїса Міщенко, психотерапевтка.

Окремим ресурсом є час. Коли відділи «тягнуть час» в плануванні, коли дедлайни одного підрозділу блокують роботу іншого, коли пріоритети не узгоджені, напруга між людьми зростає і може призводити до конфліктів.

Психологічні причини конфліктів між співробітниками (особисті межі, різні стилі взаємодії, накопичені емоції, пасивна агресія)

Навіть в компаніях з ефективною організаційною структурою, прозорими політиками і правилами, достатньою кількістю ресурсів виникають конфлікти. Адже в команді працюють живі люди, кожна з яких має свою унікальну психіку і характер.

• Особисті межі. Коли один колега регулярно порушує межі іншого (пише о 23:00, перебиває впродовж розмови, бере речі без дозволу і т. д.), закономірно накопичується роздратування. Якщо межі не окреслені, не озвучені, людина може довго мовчати, а потім вибухає, і вже не через конкретний вчинок, а через усе одразу.
• Різні стилі взаємодії. Хтось хоче структури й чіткості, хтось інший — гнучкості та простору для творчості. Хтось розмірковує вголос і думає разом із командою, інший приходить уже з готовим рішенням. Ці відмінності не є проблемою самі по собі, але без взаємного розуміння та прийняття вони можуть створювати сутички.
• Накопичені емоції. Більшість конфліктів, які виглядають як суперечки «через дрібниці», насправді є виходом накопиченої напруги. Останньою краплею рідко буває справжня причина конфлікту, це скоріше тригер, що спровокував вихід напруги. А причиною може бути сума всього того, про що людина не говорила тижнями або місяцями.
• Пасивна агресія — поширений феномен, вартий окремого опису. Це спосіб висловити незадоволення, не беручи за нього відповідальності. Пасивна агресія може стати формою прихованого конфлікту і проявлятися через: саботаж через затягування часу, іронію на межі знецінення, мовчання у відповідь на запитання і т. д. Усе це руйнує команду повільно, але впевнено.

Комунікаційні причини конфліктів у команді

Більшість конфліктів, які здаються міжособистісними, насправді має причини в комунікації. Це випадки, коли люди не мають наміру конфліктувати: вони не розуміють одне одного, а потім конфліктують через непорозуміння.

Типові причини конфліктів, пов’язані з комунікацією:

• Розрив між сказаним і почутим. Одна людина вважає, що пояснила завдання чітко, інша зрозуміла його по-своєму, не уточнила, не перепитала. Результат — зірваний дедлайн, взаємні звинувачення, образа.
• Відсутність зворотного зв’язку. Коли люди не знають, як їх сприймають, вони заповнюють цю порожнечу власними здогадками, часто негативними. «Він мене ігнорує», «Вона думає, що я некомпетентний» — такі думки народжуються через відсутність прямої комунікації і потім напряму впливають на спілкування з реальною людиною, яка не дає зворотного зв’язку.
• Різні канали й стилі комунікації. Хтось вважає, що написати в месенджер — достатньо, хтось чекає на особисту розмову, а хтось інший сприймає коротке повідомлення як грубість. Ці розбіжності створюють образи «на рівному місці», коли не було жодного злого наміру.
• Публічна критика. Критичні зауваження, необережні коментарі на нараді, при всіх, навіть якщо вони слушні, сприймаються як напад, тому майже невідворотно запускають захисну реакцію і надовго псують стосунки.
• Нечіткі домовленості. Фраза «домовились» може означати кардинально різне для різних людей. Якщо домовились без фіксації термінів, конкретних показників, без уточнень, спільного розуміння наступних кроків, через деякий час може виявитись, що кожен мав на увазі щось своє. Добре, якщо в обох сторін вийде з’ясувати взаємні очікування та досягти взаєморозуміння.

Яка роль керівника у виникненні або підтриманні конфліктів?

Це питання керівники рідко задають собі самі. Шкода, адже керівник може бути джерелом конфлікту, навіть не підозрюючи про це. Як саме?

• Нечіткість у розподілі ролей і повноважень. Якщо керівник не визначає або не підтримує команду в розподілі обов’язків, команда починає «з’ясовувати стосунки» між собою.
• Вибіркова увага та фаворитизм. Навіть якщо керівник не усвідомлює своїх преференцій щодо того чи іншого працівника, коли окремі люди регулярно отримують більше часу, підтримки або похвали, ніж інші, це породжує заздрість і конкуренцію.
• Уникання конфліктів. Парадокс: керівник, що «не хоче сваритися» й уникає важких розмов, сприяє накопиченню напруги. Замість того, щоб вирішити ситуацію на ранньому етапі, він/вона дозволяє їй набирати силу та напругу.
• Непослідовність. Коли рішення керівника непередбачувані, коли правила змінюються без пояснень та обговорень з командою, люди відчувають небезпеку. І в стані небезпеки вони починають захищатися: або віддалятися, замикатися в собі, або нападати — так виникають конфлікти.
• Відсутність культури зворотного зв’язку. Якщо керівник сам не вміє або не звик говорити про складне конструктивно та екологічно, люди починають «додумувати», і непорозуміння створюються самі собою.

Як вам може допомогти тут психолог

Можливо, у тексті цієї статті ви впізнали щось схоже з ситуаціями, які відбуваються у вашій команді, або щось схоже на вашу історію, історію керівника.

Це може бути неприємно, але побачити це й не відвести очей — вже дуже важливий крок.

І розуміти причини й уміти з ними працювати — різні речі.

Психолог, який спеціалізується на організаційних і командних темах, може допомогти вам у кількох напрямках:

• По-перше, побачити свою роль у системі конфліктів без самозвинувачення, але з чесністю
• По-друге, розібратися, які саме механізми запускають напругу саме у вашій команді: організаційні, психологічні чи комунікаційні
• По-третє, сформувати нові стратегії поведінки у складних ситуаціях: як говорити про незручне, як тримати межі, як будувати довіру.

Запрошую на консультацію

Іноді достатньо кількох консультацій, щоб побачити ситуацію інакше й почати діяти по-новому; в інших випадках потрібна глибша робота — з командою або індивідуально.

Я — психолог, гештальт-терапевт, маю спеціалізацію з організаційного консультування та 20-річний досвід роботи в бізнесі як HR бізнес-партнер.

Якщо ви відчуваєте, що конфлікти у вашому колективі повторюються по колу і ви хочете нарешті розібратися в їхніх справжніх причинах, запрошую вас на консультацію.

Разом ми знайдемо точки, де щось пішло не так, і визначимо, що з цим можна зробити.